+7 (343) 206-07-26
БрейнМетрика БрейнБокс Бизнес-бустер Бюджетирование Проектное управление

Внедрение системы управления по целям на основе сбалансированной системы показателей

Вводные положения 

Система управления на многих отечественных предприятиях зачастую характеризуется отсутствием четко сформулированных стратегических приоритетов развития бизнеса, а в тех случаях, когда стратегия развития сформулирована в явном виде, может возникать так называемый «стратегический разрыв» - отсутствие прямых взаимосвязей между стратегическими целями предприятия и приоритетами в текущей деятельности его отдельных подразделений и руководителей.

Постановка соответствующего современным условиям рынка, ориентированного на долгосрочные стратегические цели управления, особенно актуально, для крупных российских организаций, работающих на международных рынках, где им приходится конкурировать с хорошо организованным и управляемым международным бизнесом.

Таким образом, одной из важнейших задач развития предприятия, повышения его эффективности и конкурентоспособности является определение долгосрочных стратегических целей деятельности и построение системы управления, обеспечивающей полное согласование стратегических целей и текущих задач, решаемых подразделениями на всех уровнях управления.

Мы предлагаем комплексный проект реорганизации системы управления бизнесом, обеспечивающей согласование и координацию деятельности на всех уровнях управления и позволяющий:

  • сконцентрировать усилия всех подразделений на достижении стратегических целей компании;
  • количественно оценивать степень достижения поставленных целей;
  • своевременно предпринимать необходимые корректирующие действия, направленные на улучшение финансового состояния и повышение общей результативности работы;
  • обеспечить прозрачность связи деятельности отдельных подразделений с общими результатами деятельности предприятия;
  • выявлять и анализировать конкретные причины отклонений от поставленных целей;
  • обеспечить соответствие организационной культуры, компетенций и навыков персонала долгосрочным стратегическим целям организации;
  • создать эффективную систему мотивации персонала предприятия;
  • внедрить автоматизированную систему, поддерживающую технологию управления по целям.

Основные задачи проекта включают:

  1. Разработку концепции и модели управления на основании долгосрочных стратегических целей предприятия.
  2. Разработку методологии управления по целям (проектирование и внедрение необходимых регламентов и документов).
  3. Внедрение корпоративной информационной системы, обеспечивающей организацию управления по долгосрочным стратегическим целям.
  4. Внедрение корпоративного управления бизнес-процессами и проектами, как части системы управления по целям.
  5. Обеспечение стратегического соответствия организационной культуры, квалификации, компетенций и навыков персонала долгосрочным стратегическим целям.

В ходе проекта проводится необходимое корпоративное обучение.

Предлагаемая модель управления по долгосрочным стратегическим целям 

Предлагаемая система управления предполагает решение задач на нескольких уровнях:

  1. Разработку стратегии;
  2. Разработку системы сбалансированных показателей;
  3. Разработку модели управления на основе сбалансированной системы показателей
  4. Разработку системы бюджетирования;
  5. Разработку системы отчетности и управленческого анализа.

model bsc.png

Разработка стратегии предприятия
Разработка стратегии осуществляется специалистами предприятия при поддержке консультантов и включает в себя выполнение следующих шагов:
1. Ситуационный анализ – определение долгосрочных и краткосрочных целей и задач организации:

  • анализ внешней среды (PEST-анализ) – определяет основные факторы, действующие на организацию извне и способные оказать влияние на ближайшие и долгосрочные планы организации;
  • анализ ресурсов и существующих возможностей – определяет, какие ресурсы организации являются ключевыми в реализации стратегии, и устанавливает возможности организации в плане адекватного использования данных ресурсов;
  • анализ групп влияния (мэппинг) – определяет суть ожиданий различных групп влияния (инвесторов, сотрудников, поставщиков, партнеров и т.д.), которые могут оказать воздействие на область и направление деятельности организации;

2. Выработку сценария – определение вариантов достижения поставленных целей и задач, выделение критериев оценки этих вариантов с использованием матрицы «продукт-рынок», анализа опционов;
3. Оценку сценариев развития (SWOT-анализ).

Важным элементом совместной разработки стратегии консультантами и специалистами заказчика является обучение специалистов заказчика, которое позволяет им в дальнейшем самостоятельно модифицировать стратегию предприятия и увязывать ее с остальными компонентами системы управления.

Разработка системы сбалансированных показателей
Этот этап включает в себя:

  1. Выбор сценария стратегического развития предприятия;
  2. Разработку системы сбалансированных показателей;
  3. Определение ключевых показателей результативности, для отслеживания прогресса в достижении стратегических целей; Установление причинно-следственных, статистических и математических связей между показателями
  4. Оценка стратегического соответствия нематериальных активов (организационного человеческого и информационного капиталов предприятия) и, при необходимости, разработка планов и программы обеспечения их стратегической готовности;
  5. Организация взаимодействия управления по долгосрочным стратегическим целям с другими подсистемами управления.

Система сбалансированных показателей подразумевает формулировку ключевых факторов успеха для четырех основных проекций: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Каждая проекция ассоциируется с ключевым вопросом, ответ на который определяет – ключевые факторы успеха – КФУ.

table.png

Для каждого КФУ, разрабатывается характерный для данной организации показатель, позволяющий измерять прогресс в достижении ее стратегических целей. На достижение целевых значений данных показателей, знаменующее достижение поставленных стратегических целей и ориентируется управление организации.

После разработки показателей определяются типы связей между КФУ и показателями, используемыми для измерения прогресса в их достижении:

  • причинно – следственные: КФУ достигается только вследствие того, что реализован КФУ предшественник, то есть достижение КФУ предшественника является необходимым условием достижения КФУ последователя;
  • логические: КФУ связаны друг с другом, причем связь может быть установлена с помощью логических операций «И», «Или», «Исключающее или». При этом, достижение одного КФУ не обязательно является необходимым условием достижения другого;
  • статистические: наряду с причинно – следственной связью может быть установлена статистическая зависимость КПЭ, соответствующих КФУ следствию, от КПЭ, соответствующих КФУ причине;
  • математические: между КПЭ, соответствующими различным КФУ, существует математическая функциональная зависимость.

На базе установленных связей формируется модель, определяющая взаимозависимость между финансовыми и нефинансовыми показателями, используемая в процессах управления финансами и бюджетировании.
Процесс разработки системы КФУ и показателей, завершается проверкой их «сбалансировости». При этом основным способом проверки является ее качественная экспертная оценка участниками процесса разработки ССП. В ее процессе оцениваются:

  1. Согласованность ССП со стратегией.
  2. Вертикальная сбалансированность: наличие причинно-следственных связей между перспективами по всей вертикали показателей.
  3. Горизонтальная сбалансированность: проверяется наличие результирующих и формирующих (определяющих будущие значения результирующих) показателей в каждой проекции.
  4. Наличие процессов обратной связи.

Эффективность ССП определяется тем, насколько организация сможет обеспечить ее информационное сопровождение и адекватное реагирование по итогам анализа прогресса в достижении стратегических целей. Для этого необходимы:

  • организация процессов учета данных, необходимых для расчета показателей;
  • представление информации, позволяющей отслеживать достижение стратегических целей, необходимой для принятия правильных управленческих решений.

Процесс построения сбалансированной системы показателей завершается их декомпозицией – разложением КФУ (показателей) верхнего уровня на показатели (КФУ) нижнего (оперативного) уровня планирования и учета. Декомпозиция заключается в установлении связей между КФУ различных уровней. КПЭ. Как правило, декомпозиция КФУ и показателей верхнего уровня производится в разрезе организационной структуры как это представлено на рисунке и дает ответ на вопрос, чем нужно управлять на нижних организационных уровнях для достижения целей более высоких организационных уровней.

levels.png

Возможно проведение декомпозиции КФУ по стратегическим бизнес-процессам. В этом случае, в качестве первого шага, производится сопоставление КФУ и стратегических бизнес-процессов, с целью выявления и устранения «ненужных» процессов, которые не нацелены на достижение каких либо стратегических целей. В дальнейшем декомпозиции подвергаются одновременно как КФУ, так и соответствующие им стратегические бизнес-процессы. 

После завершения декомпозиции, состав декомпозированных КФУ проверяется на достаточность. Последняя подразумевает, что достижение КФУ нижнего уровня, полученных при декомпозиции КФУ верхнего уровня, должно означать безусловное достижение данного КФУ верхнего уровня. Декомпозиция может быть проведена вплоть до уровня отдельных сотрудников, однако, на первом этапе построения управления на основе ССП целесообразно ограничиться двумя – тремя уровнями. Для всех декомпозированных КФУ разрабатывается перечень КПЭ.

Оценка стратегического соответствия организационного, информационного и человеческого капитала
Стратегическая конкурентоспособность компании обеспечивается, совершенствованием организации деятельности персонала. В технологии управления по долгосрочным стратегическим целям широко используются понятия человеческого, информационного и организационного капиталов, образующих, так называемые нематериальные активы компании, которые, несмотря на свою нематериальность, допускают финансовую оценку и, более того, существенно влияют на финансовые характеристики деятельности и стоимость организации. 

Человеческий капитал – квалифицированный, ориентированный и мотивированный на выполнение работы персонал – компании.
Наряду с человеческим капиталом для поддержания высокой готовности к организационным изменениям, необходимым для исполнения стратегии, в компании требуется, так называемый, структурный капитал. 

Структурный капитал – инфраструктура, созданная для ведения бизнеса: корпоративная информационная система и информационные технологии, процессы, патенты, «ноу-хау», торговые марки клиентские базы данных и прочие аспекты, обеспечивающие эффективную деятельность. В настоящее время, с учетом, существенной роли информационных технологий, структурный капитал принято, в свою очередь, подразделять на:

  • организационный капитал – характеристику способности организации поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии (под ним обычно понимается организационный дизайн, уровень зрелости подходов к управлению бизнес-процессами, организационная культура и т.д.);
  • информационный капитал – совокупность информационных систем, технологий, инфраструктуры, необходимых для реализации стратегии. В современных экономических условиях информационный капитал часто рассматривается как ресурс, оказывающий существенное влияние на процесс создания стоимости.

Оценка всех перечисленных компонент капитала, а также их соответствия стратегическим целям компании проводится по оригинальной технологии, разработанной компанией БрейнКрафт. На базе проведенных оценок нематериальных активов консультантами совместно со специалистами организации разрабатывается программа мероприятий по их развитию и обеспечению стратегической готовности.

Разработка системы управления на основе сбалансированной системы показателей
Основной задачей и вместе с тем преимуществом управления на основе ССП является ориентация организации на стратегические цели и создание системы нацеленного на их достижение управления в реальном времени. В связи с этим, именно стратегические цели, сформулированные в виде КФУ и соответствующие им целевые значения КПЭ, являются тем интегрирующим центром, на который ориентируются все остальные системы управления комбината. Схематически это иллюстрируется представленным ниже рисунком. 

Представленная система управления, содержит три взаимосвязанных между собой слоя: 

rule system.png

1.«Стратегии, политики, цели», в котором формируются стратегические установки деятельности организации, устанавливаются стратегические цели в рамках системы сбалансированных показателей и формулируются политики их достижения. В основе всей системы планирования лежат стратегический план и вытекающие из него стратегические цели КФУ - сбалансированной системы показателей и соответствующие им целевые значения самих показателей. Стратегический план и КФУ не являются застывшей конструкцией. По итогам анализа прогресса в достижении КФУ, стратегия, стратегический план и система целей и показателей ССП могут корректироваться, в соответствии с разработанным регламентом. Из стратегических целей организации вытекают соответствующие политики, например: политика в области качества, техническая политика и т.д. На основании системы целей ССП и согласованных с ними политик формируются:

  • реестр рисков, содержащий перечень приоритетных рисков, реализация которых создает угрозу для достижения соответствующих КФУ;
  • цели в области качества;
  • цели выполняемых проектов;
  • цели стратегических бизнес – процессов

При этом фокусом всей системы целей являются КФУ системы сбалансированных показателей, остальные цели, перечисленные выше (цели в области качества, проектов и т.д.) могут конкретизировать КФУ (показатели) но, не должны противоречить им.

2. «Мероприятия, проекты, процессы» - цели, сформулированные в первом слое, реализуются в рамках программ, проектов, мероприятий, стратегических бизнес - процессов. При этом цели первого слоя, являются целями верхнего уровня для перечисленных видов деятельности.

3. «Бюджеты» - данный слой представляет финансовое выражение стратегических планов первого слоя и дает информацию о бюджете, необходимом для достижения стратегических целей.

Разработка методологии бюджетирования, ориентированного на стратегические цели
Разработка системы (методологии) бюджетирования включает в себя разработку финансовой структуры предприятия и системы бюджетных документов (форм и алгоритмов расчета показателей), схематически представленных на приведенном ниже рисунке:

finanse struct.png

При этом увязка бюджетов с долгосрочными стратегическими целями организации проводится на базе функционально стоимостного анализа, применяемого к стратегически важным бизнес процессам организации:

func an.png

Именно использование процессного подхода и функционально – стоимостного анализа в отношении стратегически важных бизнес процессов обеспечивает логическую интеграцию всех контуров управления организацией и финансового планирования (в частности), в частности, ориентированную на ее долгосрочные стратегические цели.

Временные горизонты и регламенты планирования в рамках ССП
Внедрение управления на основе ССП, подразумевает согласование всех существующих в организации регламентов и временных горизонтов планирования. Возможные соотношения временных горизонтов планирования представлены ниже:

times.png

Разумеется, любой из планов в течение жизненного цикла может подвергаться коррекции по результатам проведенного анализа исполнения, что может привести к корректировке всех, связанных с ним объектов. Концепция взаимосвязи соответствующих регламентов планирования и коррекций представлена на следующем рисунке:

integration.png

Внедрение средств автоматизации управления, ориентированного на долгосрочные стратегические цели
Компания БрейнКрафт предлагает услуги по организации тендера на поставку и внедрение средств автоматизации управления ориентированного на долгосрочные стратегические цели, а также услуги по руководству данным проектом на условиях аутсорсинга.

Консультанты компании БрейнКрафт
по внедрению управления по целям на основе сбалансированной системы показателей
Синицын Евгений Валентинович
Заместитель генерального директора по управленческому и финансовому консалтингу.
Заведующий кафедрой финансов и права Уральского государственного университета им. А.М. Горького (УрГУ), доктор физико-математических наук, профессор.